Es importante tener un Sistema de venta

"Tengo mi propio estilo de venta".

 

Ésa es una observación que he escuchado varias veces, generalmente de vendedores relativamente inexpertos.

 

Lo que generalmente quieren decir es algo como esto: "No tengo ningún sistema real para lo que hago, no quiero ninguna supervisión y probablemente no voy a aprender nada de ti".

 

¿Qué tan válida es esta posición? ¿Cada vendedor tiene un estilo de venta único? ¿Están simplemente tratando de esconderse de la responsabilidad bajo la cobertura del “estilo” individual? ¿O hay alguna otra explicación?

 

Más importante aún, ¿debería su empresa permitir que cada vendedor tenga su propio estilo, o debería tener un sistema de venta al que todos se adhieran?

 

Dejaré que responda usted mismo esa pregunta en un momento. Por ahora, consideremos el concepto de "sistema de ventas".

 

¿Pueden las ventas ser sistemáticas?

Casi cualquier trabajo puede ser sistemático. Los “sistemas” son la forma en que se hace un buen trabajo. McDonald's, por ejemplo, no hizo crecer su negocio contratando personas y desafiándolas a descubrir cómo hacer el trabajo. En cambio, McDonald's trabaja sobre la base de que existe la mejor manera de tomar un pedido, saludar a un cliente, freír papas y preparar una hamburguesa con queso. Descubra la mejor manera, obtenga las herramientas necesarias, documente los procesos más efectivos y capacite a todos para hacerlo de esa manera. Como resultado, la gente trabaja en el sistema y el sistema funciona.

 

Gracias al sistema, McDonald's puede convertir a casi cualquier persona, independientemente de sus capacidades, en empleados productivos y eficaces.

Esta verdad, esos buenos sistemas hacen que las personas sean efectivas, opera en todas las áreas de trabajo. Incluso los profesionales altamente calificados y con un alto nivel educativo aplican este concepto. Existen, por ejemplo, mejores formas de juzgar un caso, realizar una cirugía, volar un avión y asesorar a un paciente con trastornos mentales. Hable con profesionales eficaces en cualquiera de estas áreas, y ellos verificarán que utilizan principios, procesos y herramientas eficaces para completar estas tareas complejas. Usan un sistema.

 

De hecho, cuanto más importante y compleja es la tarea, más probable es que se hayan definido y codificado los principios y procesos efectivos para completar con éxito esa tarea. ¿Cómo se sentiría si abrochase el cinturón de seguridad de un avión y escuchara cómo el capitán anuncia que tiene su propia manera de volar este avión?

 

Esto no quiere decir que no haya lugar para las diferencias individuales, la mejora continua del proceso y las variaciones basadas en complejidades específicas de la situación. Pero esos son más adornos que estructuras, como la guinda de un pastel. Sin el pastel debajo, la guinda no tiene sentido. El sistema proporciona la estructura en la que el individuo puede difundir adornos personales.

 

Probablemente aplique este principio en todos los demás aspectos de su negocio. ¿No tiene un sistema para casi todos los procesos importantes de su empresa? ¿No siguen sus contadores un conjunto de principios y procedimientos bien definidos? ¿No se espera que sus representantes de servicio al cliente ingresen el pedido de cierta manera y respondan a un cliente de cierta manera? ¿Su personal de compras no sigue ciertos procedimientos y no se guía por ciertos principios y criterios para asegurarse de que toman las mejores decisiones? ¿Los empleados de su almacén no envían, reciben, almacenan y seleccionan pedidos de una manera bien organizada y duplicable?

 

¿Por qué las ventas deberían ser diferentes? No debería.

 

¿Qué es un sistema?

Apliquemos este concepto de sistemas a la tarea que enfrenta cada empresa: generar ventas para sus productos o servicios. Primero, definamos un sistema. Un diccionario lo define como "una forma regular y ordenada de hacer algo". Me gusta pensar que un sistema tiene metas, entradas, salidas, principios, procesos, herramientas y medidas.

Volvamos a McDonald's que produce hamburguesas y papas fritas. El objetivo de su sistema, como el nuestro, es generar ventas rentables. Las entradas en su sistema operativo son las materias primas que llegan por la puerta trasera. Las entradas en su sistema de ventas son los prospectos que identifica. Las salidas en su sistema son hamburguesas y papas fritas terminados, en bolsas, entregados en el mostrador. Las salidas de su sistema son clientes, socios y ventas.

 

Los principios se refieren a las verdades básicas sobre las que se basa el sistema. Por ejemplo, un principio para McDonald's podría ser que "las papas en rodajas crudas deben alcanzar una temperatura interna de X para ser comestibles". Una parte de su sistema se basa en esa verdad básica. La cortadora de papas corta en rodajas las papas a un cierto grosor, el aceite se calienta a una determinada temperatura, los temporizadores se ponen a sonar cuando estas papas se han sumergido en ese aceite durante un cierto período de tiempo. Todo construido sobre ese principio.

 

Su sistema debe desarrollar y codificar ciertos principios que descubra en el camino. Por ejemplo, un principio puede ser "Los clientes potenciales con menos de cuatro máquinas generalmente no pueden pagar nuestro producto". Sobre la base de esa verdad, adquiere listas de prospectos, crea herramientas de venta y capacita a sus vendedores.

 

Si los principios son el esqueleto sobre el que se construye un sistema, los procesos son los músculos que activan el sistema y lo ponen en movimiento. Los procesos son secuencias de acción paso a paso que ponen en práctica los principios. Si va a implementar el principio de la papa, por ejemplo, debe colocar una cierta cantidad de papas en rodajas crudas en una canasta, colocar la canasta en una tina de aceite, activar el temporizador, recuperar la canasta en un momento determinado, derramar las papas cocidas en un área determinada, salarlas y luego colocarlas en el paquete apropiado.

 

Los insumos (papas), basados en los principios, activados por los procesos, resultan en la salida (bolsas de papas fritas).

 

Entonces, hay ciertos procesos en su sistema de ventas, o al menos debería haberlos. Debe haber procesos definidos y duplicables para identificar un prospecto, recopilar información, presentar un producto, dar seguimiento a una venta, etc. Estos procesos son los músculos que mueven todo en su sistema.

 

Las herramientas se refieren a todo lo que se utiliza para trabajar los procesos. La tina de aceite caliente, la canasta, el temporizador, el salero, la pala, etc. son herramientas. Las herramientas en un sistema de ventas incluyen literatura de ventas, muestras, formularios de perfil de cuenta, computadoras portátiles, etc.

 

Finalmente, cada sistema tiene algunas medidas. Sospecho que la gerencia de cada restaurante McDonald's sabe cuántas kilos de papas entraron en el aceite, cuánto aceite se usó, cuántas papas fritas se vendieron y cuánto costó la mano de obra para lograr todo eso. Observe que todos estos procesos de medición son parte integral del sistema. Por supuesto, hay una medida neta de resultados: ¿Cuánto vendimos y cuánto ganamos? Pero me refiero a las medidas que miden partes del sistema: los procesos.

Las mediciones de los sistemas de ventas no se basan únicamente en las mediciones de los resultados a los que está acostumbrado.

 

Por supuesto, debe saber cuánto se vendió y con qué márgenes de ganancia. Pero hay medidas mucho más sofisticadas que también deberían formar parte de su sistema de ventas. Estos miden actividades clave y procesos clave a lo largo del camino. ¿Cuántos prospectos se identificaron esta semana? ¿Cuántas oportunidades descubiertas para su producto o servicio? ¿Cuál es el valor total en dinero de esas oportunidades? ¿Cuántas presentaciones de sus soluciones se realizaron esta semana? Esos son los tipos de medidas que se encuentran en los sistemas de ventas eficaces.

Recapitulemos. Un sistema de ventas, como cualquier otro, consta de:

·    Metas

·    Entradas

·    Salidas

·    Principios

·    Procesos

·    Herramientas

·    Mediciones

·    Niveles de sistemas

Demos un paso atrás y observemos cómo podría funcionar esta idea de sistemas de ventas en una empresa típica. Piense en términos de niveles de sistemas.

 

Volvamos a nuestra analogía con McDonald's. Llamemos a los sistemas que operan dentro de cada tienda, como el sistema de freír papas, nivel uno. Ahí es donde la gente entra en contacto con la comida y la cambia de alguna manera. Los sistemas que los regulan, como los que usan los gerentes de la tienda para asegurarse de que todo en la tienda funcione bien, esos sistemas deberían llamarse nivel dos.

 

El nivel tres estaría compuesto por aquellos sistemas que el gerente regional o los franquiciados de múltiples tiendas usan para asegurarse de que todas las tiendas estén funcionando de manera efectiva. Finalmente, los sistemas que utilizan las oficinas centrales corporativas para monitorear todo y desarrollar el negocio a nivel internacional son el nivel cuatro.

 

Del mismo modo, un sistema de ventas bien diseñado debería abarcar cuatro niveles.

El nivel uno describe el proceso por el que pasa el cliente para tomar una decisión de compra.

 

El nivel dos describe los procesos que utiliza el vendedor para asegurarse de que está trabajando de la manera más eficaz y eficiente posible.

 

El nivel tres es el sistema de gestión de ventas: los procesos, principios y herramientas que utilizan los gerentes de ventas o sucursales para regular y alentar a los vendedores.

 

El nivel cuatro describe los procesos utilizados en la oficina corporativa para diseñar, medir y perfeccionar todos los demás.

 

Un sistema de ventas bien diseñado

Si bien una descripción detallada de cada nivel está más allá del alcance de este documento, aquí hay algunas descripciones de los componentes típicos de un sistema de ventas bien diseñado y ejecutado en cada nivel.

 

Nivel uno. El proceso de decisión del cliente. ¿Cuáles son los pasos por los que pasa su cliente desde el primer instante en que se encuentra con su empresa o su producto, hasta el momento en que felizmente lo ha comprado e implementado?

 

Si pudiera hacer un diagrama de flujo de ese proceso y describir cada punto de decisión en el camino, tendría una buena comprensión del nivel uno.

 

Con un poco de reflexión, llegará a la conclusión de que estos procesos de toma de decisiones varían según el tamaño y el tipo de cliente, así como el producto o servicio que está vendiendo. Así es. En un sistema de ventas bien diseñado, tendrá un diagrama de flujo de los procesos de compra típicos para cada uno de sus productos / servicios, así como para cada uno de sus tipos y tamaños de clientes.

 

Luego, formulará la pregunta: "¿Qué herramientas y procesos necesito para ayudar a que mi cliente pase de un paso al otro?" La respuesta a esa pregunta conducirá al desarrollo de herramientas y procesos eficaces.

 

Cuando lo haya hecho, estará bien equipado para capacitar y equipar a sus vendedores para sus trabajos.

 

Nivel dos: vendedores. En este nivel, necesitará una descripción de trabajo operativa actualizada al minuto para sus vendedores. Necesitarán un enfoque sistemático de sus trabajos para los que los capacite y equipe. Por ejemplo, deberían tener un sistema para identificar prospectos, calificarlos, recopilar información, organizar a sus clientes / prospectos en categorías ABC, planificar sus semanas, para informarle. Ese es un buen comienzo, pero no una lista exhaustiva.

 

En este nivel, interacción con el cliente, también debe tener métodos de venta alternativos. Con eso, me refiero a otras formas distintas del vendedor externo para ayudar a mover a los clientes potenciales a través del proceso de compra. Un típico sistema de ventas de nivel dos bien diseñado incorporará:

Varios mecanismos para identificar prospectos.

 

·    Telemarketing para identificar y calificar prospectos.

·    Ventas internas para trabajar cuentas de bajo volumen.

·    Servicio al cliente para apoyar tanto a los vendedores como a los clientes.

·    Una base de datos de información del cliente.

·    Un programa de correo electrónico para clientes para comunicar rápidamente nuevos productos / programas.

·    Marketing en redes sociales

 

Nivel tres: Sistema de gestión de ventas. La responsabilidad principal de este nivel es implementar las decisiones tomadas por la gerencia del más alto nivel y establecer un equipo eficaz de vendedores. Un sistema de gestión de ventas bien diseñado consta de procesos para:

·    Creando metas y expectativas con los vendedores.

·    Hacerlos responsables.

·    Coaching y asesoramiento a vendedores.

·    Entrenarlos y equiparlos.

·    Desarrollo continuo de la fuerza de ventas.

·    Reclutamiento de nuevos vendedores.

·    Recopilar y transmitir la información.

 

El trabajo básico en el nivel superior, el nivel cuatro, es primero diseñar y luego medir, monitorear y refinar constantemente el sistema. Algunas de las piezas del sistema corporativo deben incluir procesos para:

Creación de metas estratégicas.

Traducirlos en objetivos de la fuerza de ventas.

Medición de actividades y procesos clave.

Desarrollar métodos alternativos.

Financiamiento de todo el sistema.

Administrar el sistema.

 

Si sus esfuerzos de ventas se caracterizan por una mezcolanza de esfuerzos desconectados, entonces necesita comenzar a construir un sistema de ventas efectivo. Es un trabajo monumental en un negocio existente, que a menudo requiere que muchas de sus personas cambien la forma en que hacen su trabajo.

 

Una buena forma de comenzar es construir una pieza a la vez, enfocándose en aquellos aspectos de un buen sistema de ventas que tendrán el mayor impacto inmediato en su desempeño de ventas. Nuestra "auditoría del sistema de ventas" puede ayudarlo a identificar y priorizar los problemas principales.

 

Aquí tienes una forma más sencilla de empezar. Piense en términos de este simple criterio para un buen sistema de ventas: La cantidad de contactos de ventas. Los buenos sistemas de ventas establecen un número regular de contactos comerciales cada mes. Un contacto de ventas es un encuentro de un cliente potencial o cliente con una comunicación de ventas suya. Por ejemplo, supongamos que envía un correo electrónico masivo sobre un nuevo producto a una lista de 100 de sus clientes.

 

Suponga que 20 de ellos realmente leen el correo. Ha hecho 20 contactos comerciales. Ahora, suponga que uno de sus vendedores hace siete llamadas de ventas y habla con seis personas. Ha hecho seis contactos comerciales.

 

Ahora, calcule la cantidad total de contactos de ventas realizados en nombre de su empresa el mes pasado. Cuente la cantidad de personas con las que hablaron sus vendedores. Agregue la cantidad de sugerencias para actualizaciones realizadas por su personal de servicio técnico. No olvide agregar la cantidad de folletos enviados por correos electrónicos masivos enviados. Si tiene un sitio web, mida la cantidad de visitantes únicos a ese sitio. Súmalo todo.

 

Ahora, hágase esta simple pregunta: "¿Qué podemos hacer para duplicar la cantidad de contactos de ventas que se hacen el próximo mes?" En igualdad de condiciones, si puede aumentar el número de contactos de ventas realizados en su nombre, aumentará el volumen de ventas. La pregunta te obligará a pensar en términos de "sistemas". ¿Deberías realizar un seminario? Si asisten 20 personas, serán 20 contactos de ventas. ¿Debería enviar un correo electrónico masivo a todos sus clientes? Si envía 200, y el 20% lo lee, serán 40 contactos de ventas adicionales. ¿Debería evitar que los vendedores entren a la oficina a reuniones inútiles? Eso podría liberar seis horas adicionales de tiempo de venta cada semana, lo que podría equivaler a 10 contactos de ventas más por semana o 40 más este mes.

 

¿Tengo la idea? Para comenzar a familiarizarse con un sistema de ventas, concéntrese en un solo aspecto, la cantidad de contactos de ventas, y utilice todos los recursos de la empresa para aumentar ese aspecto. A medida que comience a ejercitar el pensamiento sistémico, desarrollará gradualmente un poderoso sistema de ventas, y eso es lo que le permitirá sobresalir en el entorno altamente competitivo en el que opera.